Le S&OP, processus clef en temps de crise

16 March 2022

Depuis quand n’avez-vous pas actualisé vos processus S&OP (Supply and Operations Planning) ? Est-ce que vous avez l’impression que vos équipes agissent constamment en pompiers ?

Selon le dernier baromètre Kyu Associés/Arts et Métiers, le manque de visibilité sur la planification est considéré comme un des risques les plus critiques par les entreprises, juste après le risque de récession.

La crise sanitaire s’est accompagnée d’une crise Supply Chain mondiale, qui se prolonge dans certains secteurs, avec les impacts de la guerre en Ukraine. Fournisseurs à l’arrêt, équipes confinées, ports congestionnés, pénuries de matières premières, les aléas ont été nombreux, variés, et peu sont les entreprises qui n’ont pas été impactées

Paradoxalement, un grand nombre de décideurs ont tendance en temps de crise à supprimer toutes les réunions de planification, moyen et long terme, pour « gérer les urgences ». Or c’est justement parce que la période est incertaine qu’il faut maintenir ces réunions, les rendre plus efficaces et les adapter en continu !!

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Dans quel but ?

Le processus S&OP est une boussole : c’est à la fois

–         un outil d’aide à la décision

–         un outil de communication

Il permet de fédérer les parties prenantes : clients, fournisseurs, salariés, supply chain, codir, commerce… autour de l’évolution des enjeux.

Les phrases les plus prononcées en 2021 par les équipes Supply

« Ça ne sert à rien de faire un planning, on va devoir le modifier dans 1h »

« On va faire au mieux »

« Je ne peux pas vous donner de délai »

Ne serait-ce pas le moment de prendre un peu de recul pour évaluer votre processus S&OP, de vérifier ce que vous avez pu apprendre de la crise précédente et comment mieux gérer la suivante ?

Pour vous aider, voici 4 clés pour créer un processus S&OP performant

1. Un rituel immuable

Aviez-vous un processus de prévisions de vente avant la crise sanitaire ? Des réunions de planification de la production, avec des revues régulières ?

Cela peut paraître contre-intuitif, mais il vaut mieux avoir un planning, qui ne sera pas tenu, que n’avoir aucun planning.

 

 

Le manque de visibilité entraine de la confusion dans les équipes, une démotivation, voire des actions contre-productives.

Tout comme les prévisions météo, vous pouvez associer un degré d’incertitude, voire un plan B, ou vous pouvez l’associer à des hypothèses, mais surtout, ne démarrez pas la semaine sans savoir ce que vous pensez produire le vendredi.

Un rituel peut être considéré comme robuste, dès lors qu’il se maintient même en cas d’urgence. Mais si la régularité est clé, il faut aussi savoir s’adapter au climat d’urgence.

 

 

2. Prioriser, segmenter

Pour qu’une réunion soit efficace, elle doit être cadrée : cadrée dans le temps et sur les sujets à aborder.

Cela impose que chacun arrive avec les bonnes informations, en ayant priorisé les sujets sur lesquels il attend des décisions, que chacun reparte avec son plan d’action, mais aussi que les sujets annexes soient repoussés à des réunions avec les bons interlocuteurs.

Une fois que vous aurez trouvé le bon mode de fonctionnement, il est en général plus facile d’adapter le format:

–         réduire la réunion sur les sujets prioritaires (passer de 1h à 20 min)

–         basculer certains sujets quotidiens en hebdomadaire

–         dégager du temps pour les problématiques liées à la crise

En situation d’urgence, des décisions clés doivent être prises, et les décideurs ne sont pas toujours autour de la table. Plutôt que d’inviter trop de monde à la réunion, séparez-la en plusieurs temps avec les bons intervenants. 

Et faites un compte-rendu de meeting, qui ciblera les sujets restés ouverts.

La réunion d’équipe peut ainsi attendre des décisions de la réunion de production, et elle-même du Comité de Direction.

3. Mesurer, détecter les signaux faibles

En parallèle, le processus S&OP doit s’accompagner d’éléments de mesure.

Choisir des indicateurs intermédiaires vs des indicateurs de performance globale.

L’analyse des indicateurs intermédiaires, permet d’anticiper les défaillances : retard de planning en début de process, en-cours de production entre les ateliers, écart besoin/capacité sur la semaine à venir, nombre de manquants pour la production à venir, etc… La mesure de la performance globale, comme le taux de service, est important pour s’améliorer, mais il intervient trop tard.

Ces indicateurs peuvent être longs à construire, mais une fois identifiés et compris, ils sont la clé pour éviter les surprises et prendre les actions correctives.

Et ils sont surtout le meilleur moyen pour garder un œil sur l’ensemble de son périmètre, au moment où notre attention est captée par certaines urgences.

4. Partager l’information

Enfin, la planification n’a de valeur que si elle est partagée.

Bien sûr, il n’est pas évident de s’engager sur un planning, avec le risque d’être critiqué dès lors qu’il n’est pas tenu.

Et pourtant, quand on fait de la prévision et de la planification, il faut accepter une marge d’erreur.

En partageant avec les collaborateurs à la fois le planning, les hypothèses principales, celles qui sont plus incertaines, vous parvenez à une vision partagée de la situation, et maintenez la motivation dans votre équipe.

Auprès des fournisseurs, le constat est le même, vous aurez plus d’attention auprès d’un fournisseur avec lequel vous communiquez régulièrement sur votre planning, vos priorités vos problématiques.

Enfin, cette vision partagée est aussi le meilleur moyen d’obtenir une remontée d’information efficace.

A partir du moment où chacun connait la direction et les hypothèses pour y arriver, il sera à même de détecter les petites déviations, et de vous les communiquer.

Tous ces signaux faibles viendront à nouveau alimenter le processus S&OP de manière efficiente.

Restez optimistes ! HUTISA, cabinet expert en performance industrielle, est à votre écoute pour échanger ensemble sur votre problématique spécifique et intervenir au juste besoin.

OBJECTIFS

  • Donner du sens à la démarche pour soi et pour fédérer ses parties prenantes
  • Comprendre les enjeux et le cadre normatif pour savoir où et pourquoi agir
  • Définir votre stratégie Achats responsables en cohérence avec votre stratégie générale et RSE
  • Intégrer la RSE concrètement dans votre processus achats et au quotidien avec vos fournisseurs & partenaires
  • Acquérir des outils opérationnels et des pistes concrètes pour déployer une stratégie d’achats durables et éco-responsables

CONTENU DE L’ATELIER

COMPRENDRE LES ENJEUX ET LE CADRE

Comprendre le contexte mondial, les enjeux, le cadre réglementaire et normatif pour savoir où et pourquoi agir.

ÉLABORER UNE STRATÉGIE ACHATS RESPONSABLES

Connaître les clefs de l’élaboration d’une stratégie achats responsables pour pouvoir la mettre en place tout en restant aligné avec l’orientation RSE de mon organisation. Être en mesure de cartographier les risques et les opportunités sur toute la chaîne de valeur.

  • Pourquoi j’achète ?
    Être capable d’identifier le juste besoin de mon client final, de qualifier la valeur durable de mes produits et de remettre en question leur modèle d’achat.
  • Qu’est-ce que j’achète ?
    Avoir la capacité d’acheter en adoptant une approche globale, c’est-à-dire en connaissant l’impact et le coût de mes produits sur l’ensemble du cycle de vie.
  • À qui j’achète?
    Être en mesure de faire coïncider la stratégie achats responsables avec mon panel fournisseur. Construire des relations durables avec les fournisseurs et l’ensemble de mes parties prenantes.
  • Comment j’achète?
    Connaître les outils qui me permettront d’intégrer des critères RSE tangibles dans le processus achat, et être capable d’en assurer le suivi dans une dynamique d’amélioration continue.

PUBLIC VISÉ

Dirigeants, Directeurs, Responsables Achats, Acheteurs famille ou projets, Responsables RSE

FORMAT

  • 1 journée 7h en présentiel

  • Evaluation initiale, apports théoriques et cas pratiques,

  • Evaluation finale par un quizz

  • PAS DE PRE-REQUIS

SATISFACTION

88% des participants recommanderaient cette formation à leurs collègues.

NOS EXPERTS

Mélodie CADOUX
Consultante Achats Responsables

Stéphanie ROBERT
Experte Achats Responsables